Il mio programma

La mia candidatura

La mia candidatura nasce dall’esigenza di voler mettere a disposizione, in una ottica di servizio, il mio bagaglio di conoscenza e di esperienza, frutto di decenni di appassionato lavoro, per gettare le basi metodologiche ed operative per un rilancio della nostra Università al fine di evitare che essa venga declassata tra gli atenei senza premialità (o Atenei di Servizi).

L’obiettivo di fondo che mi propongo è quello di permettere al nostro Ateneo di svolgere sempre meglio la funzione di educare al pensiero critico e di far maturare personalità libere, in grado di affrontare situazioni complesse e diverse nel tempo.

Porre la candidatura a Rettore dell’Ateneo Cagliaritano in questo momento storico rappresenta un impegno più gravoso e difficile di quanto non fosse in passato. La sfida verso un futuro che si intravede appena è impegnativa e va colta in tutta la sua delicatezza, sia per lo scenario internazionale e nazionale sia per le peculiarità di un Ateneo che si appresta ad uscire da circa un ventennio in cui non vi è stato ricambio nella carica di vertice.

Sono convinta che l’antidoto al declino della nostra Università sia nella chiarezza della strategia e nella capacità di realizzarla attraverso l’organizzazione di azioni e la individuazione di adeguati processi.

La convinzione che dall’impostazione data oggi dipenderà il futuro del nostro Ateneo, e in particolare la sua adeguatezza a far parte delle sedi Universitarie che non saranno degradate a semplici “atenei di servizi”, e la considerazione dimostrata in tutte le Facoltà e nei Dipartimenti nei confronti della mia figura, in termini di credibilità, eticità dei comportamenti e spessore culturale, indicandomi quale candidata altamente qualificata a guidare il nostro Ateneo verso il raggiungimento degli obiettivi prefissati, hanno rafforzato la decisione di presentare la mia candidatura.

Il Rettore che vorrei essere

Il ruolo del Rettore non può prescindere dalle caratteristiche della persona che lo ricopre. Tuttavia, qualunque esse siano, tali caratteristiche devono consentirgli la fermezza, il rigore e la capacità di mediazione necessari ad agire in questo particolare momento storico.

Riassumo le quattro direttrici che contraddistingueranno il mio operato: innovare, garantire, facilitare, organizzare.

Non è più pensabile una figura di rettore che si occupi in prima persona di tutti gli aspetti dell’Ateneo e che costituisca l’unico punto di riferimento di tutte le problematiche. Il Rettore deve essere colui che coordina l’attività di governo: disponibile al confronto e all’incontro, garante dell’equilibrio tra le varie anime che compongono l’Ateneo, responsabile del rispetto delle regole e della democrazia interna, promotore di un progetto partecipato e condiviso, al quale egli sovrintende anche attraverso “team a progetto” con i quali condivide la responsabilità delle soluzioni prospettate.

In definitiva, il mio vuole essere un programma centrato sul metodo e sulle persone per permettere all’Ateneo cagliaritano di giocare il ruolo che gli compete anche nel prossimo futuro.

Punti chiave del mio programma

a) Aumentare la premialità incrementando gli indicatori ministeriali relativi alla Ricerca grazie alla ottimizzazione delle risorse disponibili con la creazione dei Servizi Comuni per la Ricerca sia scientifici che amministrativi

b) Mantenere la caratteristica di Università generalista, riconsiderando l’offerta formativa sulla base dei contenuti culturali fondamentali e delle risorse ora disponibili, in modo da incidere sugli indicatori ministeriali relativi e sostenere la premialità

c) Varare un governo dell’Ateneo con figure di elevata professionalità e competenza e con l’attivazione dei “team a progetto” che collaborano alla soluzione dei problemi

d) Instaurare un nuovo rapporto con la Regione Sardegna basato sulla formulazione del Piano di Ateneo della Ricerca, della Didattica e dell’Alta Formazione

e) Ottimizzare i servizi per gli studenti, dando priorità a quelli culturali e ricettivi

f) Varare la programmazione dell’Ateneo con l’adozione di un sistema di valutazione che evidenzi i punti di forza e di debolezza per puntare sui primi e migliorare i secondi e a garanzia del raggiungimento degli obiettivi

g) Varare una riorganizzazione, basata anche su una formazione qualificata, dell’apparato tecnico e amministrativo coerente con gli obiettivi.

Ricerca

Nell’esaminare questo punto, non si può prescindere dalla considerazione che il Ministero – anche sotto la spinta delle 13 università riunite in Maquis e dello stesso CUN – sta ristrutturando il modello di distribuzione della premialità, che nella sua versione “tradizionale” dedica alla ricerca solo un terzo del “punteggio”, riservandone un altro terzo alla “domanda” (il numero di studenti) e la restante parte ai risultati della didattica (crediti ottenuti dagli studenti e numero di laureati). Il modello rinnovato, invece, destina almeno metà del punteggio alla ricerca. In questo modo, naturalmente, saranno progressivamente e proporzionalmente alleggeriti i finanziamenti destinati agli Atenei meno impegnati sul versante della ricerca, mentre saranno aumentati i premi per quelli più attivi in questo campo.

Alla luce di tali cambiamenti il mio progetto prevede la realizzazione di strumenti che permettano al numero più elevato di docenti di presentare o collaborare a progetti di ricerca in grado di incrementare la nostra produttività scientifica e, conseguentemente, di migliorare gli indicatori ministeriali. Questa strategia innescherà per il nostro Ateneo un circolo virtuoso che, aumentando la quota di premialità riservata alla Ricerca, determinerà come risultato finale l’aumento dell’FFO.

La Regione, grazie alla legge regionale n. 7 del 2007, sarà un nostro interlocutore privilegiato con l’intento, sia di promuovere il “Sistema Regionale della Ricerca e dell’Innovazione Tecnologica”, sia di mantenere il nostro Ateneo tra i migliori. A questo proposito voglio sottolineare la necessità di attivare un confronto costruttivo con l’Autorità Regionale anche per dare attuazione pratica al Protocollo di Intesa.

Per raggiungere questo obiettivo il linguaggio burocratico dei bandi dovrà essere interpretato e semplificato, in modo da evidenziare tutte le potenzialità applicative per i gruppi del nostro Ateneo. Per questo sarà prioritario attivare, nell’ambito dei delegati del Rettore, un “team a progetto” composto da 4-5 docenti (Ricercatori e/o PA e/o PO) provenienti dai vari poli  e da personale TA di elevata professionalità, con il compito di rendere più accessibili i bandi stessi e stimolare ed estendere la partecipazione. All’ampliamento massimo delle opportunità dovrà corrispondere la fattibilità dei progetti: sarà quindi imprescindibile mettere i ricercatori nelle condizioni di poter attuare i progetti ideati e per questo il nostro Ateneo dovrà dotarsi di “Servizi Comuni per la Ricerca”, sia scientifici che amministrativi: in questo modo si riuscirà ad ottimizzare le scarse risorse attualmente a disposizione (”massimo” beneficio con “minimo” sforzo). Fondamentale valorizzare in questo contesto il personale tecnico, tecnico laureato e gli assegnisti di ricerca, senza i quali l’attività di ricerca del nostro Ateneo sarebbe pesantemente penalizzata e per i quali è necessario, in un’ottica di trasparenza e di consapevolezza, valutare le reali possibilità di progressione nell’Ateneo.

Inoltre, mi impegnerò ad attivare convenzioni con agenzie internazionali o nazionali capaci di affiancare quei gruppi che sono già in grado di sostenere, in modo competitivo, progetti europei all’interno del VII programma quadro e di stimolare l’attivazione di un ufficio di ateneo che, nel minor tempo possibile, acquisisca le competenze per affiancare efficacemente i ricercatori. In questa ottica le aree di eccellenza sono certo fondamentali ed il loro lavoro e i loro risultati saranno indispensabili per la premialità ma forte e imprescindibile sarà il mio impegno per aumentare il tasso di crescita delle altre aree, per raggiungere, mediante l’apporto di tutte le componenti, il giusto equilibrio che faccia sentire tutti parte attiva e gratificata di una unica articolata e moderna Istituzione. Questo è ciò che io chiamo “fare sistema”, fulcro del mio Progetto UNICA.

Lo sforzo che è stato compiuto per dotarci della Anagrafe della Ricerca deve essere ulteriormente sostenuto e sviluppato. L’Anagrafe dovrà essere lo specchio fedele di quanto si produce nel nostro Ateneo e di come esso si confronta con il mondo scientifico, in altre parole di quanto valiamo nella ricerca e di quanto possiamo contribuire alla crescita della nostra Regione.

La politica di sostegno alla ricerca deve essere perseguita con la maggior efficacia possibile, garantendo la ricerca di base ma anche aprendoci con convinzione verso l’esterno e, senza timori di avere pericolose subalternità nelle scelte di politica della ricerca, essendo disponibili a svolgere un servizio per la società.

Offerta Formativa

La nostra offerta formativa deve mantenersi diversificata e flessibile per soddisfare le esigenze culturali, e di conseguenza professionali, di una popolazione studentesca variamente composta, con esigenze differenti. L’Ateneo dovrà porre una speciale attenzione alla dimensione della formazione continua, aspetto che attualmente nel nostro Ateneo non è sufficientemente sviluppato. L’Europa con sempre maggior forza chiede alla formazione superiore universitaria di saper rispondere alle esigenze culturali della società e dell’economia. I vantaggi concreti che derivano dall’istruzione, in termini di qualificati posti di lavoro, mobilità sociale e sviluppo economico, hanno creato un’aspirazione diffusa a una formazione di alto livello. Questa aspirazione purtroppo oggi è spesso contrastata dalle distorsioni avvenute nel tempo che in molte università (e la nostra non è immune) hanno amplificato enormemente il rischio di “abbassare le asticelle”  ovvero di “licealizzare” gli studi universitari. La riqualificazione del nostro Ateneo deve partire dal contrastare fortemente questa tendenza così come altri difetti attuali della didattica (eccessivo numero di abbandoni, frammentazione dei percorsi, parcellizzazione dei corsi, loro debolezza “strutturale”, scarsa o nulla internazionalizzazione, raccordi deboli con il mercato del lavoro). Non è facile intervenire in periodi di tagli di risorse ma una seria revisione della nostra offerta formativa è necessaria, non solo in termini quantitativi di numero di corsi proposti, ma nella ridefinizione dei contenuti. La didattica universitaria fornisce strumenti per la conoscenza, prima ancora della conoscenza stessa, per questo si serve di docenti-ricercatori e questa è la strada che dobbiamo seguire con sempre maggior vigore.

Per identificare e sviluppare correttivi adatti ad affrontare e risolvere questa problematica il Rettore non può e non deve agire da solo. Dobbiamo condividere i criteri culturali che devono guidarci in questo percorso di razionalizzazione dei percorsi formativi in un’ottica di semplicità, sostenibilità e qualità che tenga conto della tradizione e delle priorità dell’Ateneo Cagliaritano.

Solo così miglioreremo la formazione e – quindi – il livello di soddisfazione degli studenti, il rapporto tra didattica e ricerca e quello tra laurea e orientamento professionale.

Nel ridefinire i corsi del nostro Ateneo dovremo continuare a favorire il passaggio, che considero cruciale, verso la funzionalizzazione della didattica all’apprendimento  e non più semplice attività didattica descrittiva, chiarendo nel contempo il livello di difficoltà necessario per acquisire un titolo universitario. Due sono i punti cardine di cui dovremo tenere conto: da una parte orientamento e tutorato, dall’altra valutazione della qualità della didattica (monitoraggio delle carriere degli studenti e Alma Laurea) in modo da ristrutturare i corsi e razionalizzare la docenza, con conseguente riduzione dell’attuale parcellizzazione. Tutto questo ovviamente all’interno delle direttive ministeriali ed europee, anche attraverso lo sviluppo di forme innovative di didattica per “catturare” nuovi utenti (studenti lavoratori) e per permettere la diffusione della cultura universitaria anche in zone svantaggiate dell’isola. Questa strategia porterà anch’essa ad aumentare gli indicatori ministeriali relativi.

Alta Formazione (o Formazione post-laurea)

Il nostro Ateneo deve sviluppare ulteriormente l’Alta Formazione legata al Dottorato di Ricerca e alle Scuole di Specializzazione, ai Master abilitanti e professionalizzanti, alla attività di Formazione Continua, ai Corsi di Perfezionamento.
Mi sento di poter garantire a questo proposito una pianificazione, soprattutto per le Scuole di Dottorato, che senza depauperare di risorse umane la Formazione di I livello (fondamentale per i valori culturali di base) tenda, grazie al suo alto grado qualitativo, a due obiettivi: la preparazione di chi verrà immesso nella società professionale e di chi sarà formato per garantire il ricambio generazionale nel nostro o in altri atenei nazionali o internazionali. Per raggiungere questi obbiettivi, oltre a prevedere lo stage all’estero, il dottorando deve essere impegnato in attività di ricerca di qualità. In questo senso mi impegno a reperire risorse da allocare per le borse di dottorato, attualmente sottodimensionate. Inoltre, vorrei proporre alla Regione di valutare l’opportunità di dare valore al titolo di dottorato.
La formazione continua oltre che essere un nostro dovere, può diventare un valore aggiunto importante nei rapporti con la società e anche una fonte di autofinanziamento. A questo proposito il nostro Ateneo dovrebbe proporre Master di II livello abilitanti e professionalizzanti. E’ necessario avviare una progettualità che valuti il costo/beneficio delle iniziative e che l’Ateneo si attivi immediatamente per valutare il costo/beneficio dell’accreditamento dei corsi. Tali provvedimenti risulteranno infatti indispensabili per l’accesso ai sempre crescenti Fondi Europei destinati alla Formazione Continua e a quelli in dotazione alle istituzioni locali che attualmente, per l’assenza di certificazioni adeguate, vedono l’Università di Cagliari non abilitata a partecipare.

Internazionalizzazione

Mi impegno a sostenere l’internazionalizzazione a tutti i livelli: ricerca, didattica, interscambio di studenti e di docenti.

Dovremo internazionalizzare il numero più elevato possibile di Scuole di Dottorato con l’intento di far arrivare dottorandi da altri paesi e di migliorare i rapporti di scambio con altre università. Inoltre, vorrei dare ulteriore impulso e sostenere, soprattutto dal punto di vista amministrativo, la attivazione di Summer School che possono far salire il livello qualitativo della nostra offerta formativa con risorse che possono arrivare anche da fondi europei destinati all’uopo.

Per sfruttare al massimo l’opportunità data dai Fondi PO-FESR, occorre stimolare, allocando risorse e prevedendo indicatori di valutazione, periodi presso Gruppi di Ricerca Internazionali con l’obiettivo di aumentare qualitativamente e quantitativamente la nostra produttività. Mi impegnerò perché tutte le collaborazioni internazionali tra i ricercatori del nostro Ateneo e quelli di Università o Centri di Ricerca di altri paesi vengano formalizzate come collaborazioni tra Atenei (o meglio attraverso l’International Cooperation Agreement) ciò consentirà un incremento del numero valutabile di collaborazioni, altro indicatore ministeriale a cui è legata una parte della premialità.

Appare essenziale, in questo contesto, dare ulteriore impulso all’insegnamento delle lingue, in particolare, ma non solo, dell’inglese, tra gli studenti ed il personale TA e bibliotecario.

Il governo dell’Ateneo Cagliaritano

Attualmente è in discussione al Senato il disegno di legge che disciplina la nuova “governance” delle università italiane. Sono in fieri profondi mutamenti che modificherebbero la struttura dell’Ateneo: creazione di “strutture di I livello” che organizzeranno l’attività didattica e di ricerca, un Senato “delle rappresentanze” al quale accederanno solo i responsabili delle “strutture di I livello”, che sostituiranno Facoltà, Dipartimenti, Aree e che avranno autonomia amministrativa e compiti di organizzazione dell’attività formativa e di ricerca, un CdA che avrà un ruolo dominante e che verrà nominato dal Rettore con la possibilità che tre componenti su nove siano interni all’Ateneo.

Dobbiamo agire subito, anche con l’intento di rendere più agevole il passaggio alle nuove regole sulla “governance” che saranno probabilmente attuate. In ogni caso non sarà difficile rimodulare il Piano di Governo da me proposto su una nuova piattaforma. Infatti, le mie linee guida fondamentali sono imperniate sulla netta separazione delle funzioni di indirizzo dal controllo e entrambi dalla gestione.

Considero necessaria la collegialità del governo che non sarà semplicemente consultiva e nemmeno eccessivamente frammentata ma fondata sulla condivisione delle scelte e delle responsabilità.

Prevedo un sistema di governo che aiuti il Rettore a raggiungere gli obiettivi e fornisca all’Ateneo più recapiti per affrontare le innumerevoli problematiche della nostra Università, formato da figure di elevata professionalità e con indubbio valore etico che godranno di autonomia progettuale ed attuativa, rispondendo del loro operato al Rettore e agli Organi dell’Ateneo. In esso, il lavoro della dirigenza e del personale verrà valorizzato evitando accuratamente di assegnare a docenti improprie funzioni di dirigenza, ma solo di indirizzo. Il Governo dell’Ateneo sarà così organizzato:

• una equipe formata dal Rettore e dai Prorettori (prorettore vicario e 4-5 prorettori) con il compito di definire i progetti e le proposte da portare al vaglio degli organi collegiali e di contribuire a definire l’OdG del SA e del CdA, proponendo, in sinergia con il direttore amministrativo dell’Ateneo, gli indicatori per valutare il raggiungimento dell’obiettivo nei tempi definiti;
• una equipe di delegati del Rettore, da considerare come responsabili di gruppi cui partecipano Ricercatori e/o Associati e/o Ordinari e personale TA e/o Bibliotecario, scelti sulla base della professionalità e delle competenze, per dedicarsi alla svolgimento di progetti, tesi alla soluzione di problemi dell’Ateneo, con obiettivi e scadenze ben definiti

Il nuovo governo dell’Ateneo cagliaritano dovrà impegnarsi per favorire la massima integrazione dei centri decisionali evitando conflitti e sovrapposizioni, deleterie per il nostro futuro. In questa ottica i due fondamentali organi di governo dell’Ateneo devono svolgere compiti definiti e ben delineati e complementari:

• il Senato Accademico dovrà essere quel tempo e quel luogo dedicato alla progettazione e programmazione della politica della ricerca, della didattica e dell’alta formazione, con particolare attenzione ai contenuti culturali e nell’interesse collettivo dell’Ateneo. Dovrà agire, definendo con chiarezza gli obiettivi da raggiungere e dando voce agli organi che vi sono rappresentati, valutare in modo armonico le esigenze di tutte le strutture
• il Consiglio di Amministrazione dovrà essere quel luogo e quel tempo dove questa programmazione è scadenzata ed è definita sulla base delle risorse disponibili e da recuperare sempre senza perdere di vista il bilancio “virtuoso” dell’Ateneo. Il CdA, nel valutare con attenzione le risorse disponibili e le iniziative atte a recuperarne di nuove, dovrà altresì collaborare al raggiungimento degli obiettivi prefissati dal SA, per la parte di sua competenza.

Nel mio progetto il SA e il CdA, lavorando di concerto e ognuno nei propri ambiti di competenza, dovranno discutere e approvare il Piano della Ricerca, della Didattica e dell’Alta Formazione di Ateneo, che verrà costruito “bottom up”. Rientrano in tale piano: il progetto generale con gli obiettivi e le ricadute in termini sia di conoscenza che di prodotti, le risorse disponibili e da integrare, il collegamento con l’Alta Formazione (Scuole di Dottorato, Master, Scuole di Specializzazione), gli indicatori per la valutazione e la tempistica per la realizzazione, con le pietre miliari dello sviluppo del progetto. Questa strategia consentirà di avere chiara e trasparente la programmazione necessaria nel breve e nel lungo termine per l’allocazione delle risorse. Inoltre, il Piano sarà il fondamento per avviare un confronto costruttivo con le Istituzioni, le forze sociali e produttive dell’isola, prima fra tutte la Regione Sardegna.

Ristrutturazione dell’Amministrazione Centrale

Il riassetto è reso necessario da una carenza di organizzazione e di programmazione che ha in parte vanificato la grande mole di lavoro svolta finora. Anche in questo ambito dobbiamo rendere più determinato l’impegno organizzativo integrando:

• le conoscenze e i flussi informativi
• le varie competenze in un’ottica di dialogo e confronto costruttivo
• una organizzazione decentrata ma multipolare di scala adeguata alle caratteristiche delle strutture e alla complessità dei processi

Dobbiamo incentivare la progettualità innovativa e il raggiungimento degli obiettivi, privilegiando un serio sistema di valutazione. Potremmo pensare alla creazione di Aree Dipartimentali con responsabilità autonome, elevati livelli di professionalità, autonomia di budget, obiettivi espliciti, indicatori chiari e valutazioni dei risultati sulla base di parametri di efficacia e di efficienza.

Anticipando il contenuto del DdL sul governo universitario, valuterò la possibilità di nominare, sentito il parere del CdA, il Direttore Generale, che al vertice gerarchico della struttura amministrativa di ateneo sarà responsabile della attuazione degli indirizzi ricevuti dal CdA secondo criteri e modalità che garantiscano l’efficienza e l’efficacia dell’azione amministrativa e la semplificazione dei processi. Tale carica dovrà assicurare l’adozione di un serio sistema di valutazione delle prestazioni individuali esteso a tutto il personale, cui siano correlati, come richiesto dalle norme attuali, gli incentivi economici e le progressioni di carriera. Inoltre, ultimo ma non meno importante, intendo rafforzare e sviluppare l’interazione tra i nostri funzionari e i funzionari degli enti locali.

Il Bilancio del nostro Ateneo non è solo un documento contabile ma costituisce l’espressione delle scelte politiche e gestionali dell’intero sistema di Ateneo.

Il bilancio preventivo è l’espressione delle priorità nell’allocazione delle risorse e deve essere partecipato e leggibile anche per i meno avvezzi a questi argomenti e pertanto valutato con maggior consapevolezza da parte di tutto il personale. Soprattutto ora, in tempi di scarsità di risorse, le scelte devono essere trasparenti e chiare. Nonostante la difficoltà, ritengo importante l’introduzione di un sistema di contabilità analitica e non solo per grossi capitoli soprattutto con lo scopo di controllare in tempo reale l’andamento della spesa e la sua coerenza agli obiettivi dell’FFO.

Dobbiamo sviluppare ulteriormente, semplificandolo, un sistema contabile integrato del nostro Ateneo sia finanziario che economico che patrimoniale.

Dovremo programmare l’organico dei docenti e del personale TA e bibliotecario in modo coerente ai vincoli del sistema (PROPER) e nel pieno rispetto del vincolo del 90% come rapporto tra spese per il personale e FFO.

Il ruolo dei Ricercatori
Ritengo che la situazione dei Ricercatori debba essere analizzata con attenzione e avviata a soluzione con iniziative che, pesando il carico didattico, suggeriscano correttivi da adattare alle varie discipline. Sono convinta che il prossimo Rettore debba “giocare” su due fronti istituzionali: uno a livello della CRUI per sostenere la definizione dello stato giuridico dei Ricercatori e l’altro a livello locale per individuare, mettendo mano al riordino della didattica, i correttivi necessari, adattandoli alle diverse discipline e tenendo in considerazione la scelta dei singoli, per rendere meno gravoso e più gratificante, sotto tutti i punti di vista, il loro contributo. Sappiamo che negli anni il ruolo del Ricercatore è stato stravolto: le sempre maggiori necessità didattiche dell’Università, a causa del proliferare, molto spesso senza la necessaria programmazione, delle varie lauree di primo livello hanno fatto sì che i Ricercatori subissero pesantemente il carico dello svolgimento dei molteplici corsi attivati tanto da essere spesso necessari per la sopravvivenza del corso stesso. Fatte salve le scelte individuali, dobbiamo tornare all’origine: il Ricercatore ha compiti di ricerca e, nell’ottica della progressione di carriera, deve essergli consentito l’accesso a compiti didattici che gli permettano di maturare in modo completo quelle esperienza necessarie per divenire, superando un concorso per Professore Associato o Ordinario, un formatore universitario completo. Mi sento di anticipare, ove compatibili con l’attuale ordinamento, nel nostro Ateneo provvedimenti di valorizzazione del loro ruolo, favorendo la partecipazione dei Ricercatori al governo dell’Ateneo nei gruppi di progetto dei delegati del Rettore. Sarò garante della adozione di un sistema di valutazione che salvaguardi la qualità delle nuove forze soprattutto per garantire che i migliori, indipendentemente dai gruppi di affiliazione, siano riconosciuti come meritevoli. Rimando per maggiori dettagli su iniziative specifiche alla Lettera ai Ricercatori presente nel mio blog.
Non appare superfluo il richiamo in questa sede alla Carta Europea dei Ricercatori che dovrà essere un nostro punto di riferimento.

Personale tecnico, amministrativo, bibliotecario
Il personale che opera negli uffici, nei laboratori, nelle biblioteche è l’altro motore del processo di rinnovamento dell’Ateneo e come tale ha il diritto di migliorare le proprie competenze e di progredire professionalmente.
Ritengo fondamentale:
• premiare il merito, riconoscendo il ruolo determinante svolto dal personale attraverso un patto serio che, stabilendo obiettivi e valutazione dei risultati, premi davvero competenza e impegno
• promuovere la partecipazione anche nella parte riguardante la nuova progettualità
• affrontare i problemi più urgenti come, tra i tanti, le segreterie studenti e le biblioteche, mettendo in campo un nuovo modello di organizzazione del lavoro, in parte già attuato ma da completare rapidamente
Credo che si debba promuovere l’integrazione dei processi attraverso gruppi di lavoro per raggiungere obiettivi condivisi e che sia necessario migliorare fortemente i processi di comunicazione interna. Bisogna razionalizzare il lavoro in modo da dare risposte puntuali all’utenza. Per questo vorrei aumentare la partecipazione del personale al governo dell’Ateneo e al processo di “problem solving”.
Mi impegno a mantenere fede ai contratti nazionali e a dare loro rapida applicazione.

Popolazione studentesca
Punto portante della nostra Università deve essere la qualità dei servizi che si offrono agli studenti, dal diritto allo studio all’orientamento pre e post lauream. Considero imprescindibile il miglioramento della fruibilità dei “luoghi della conoscenza”, come le biblioteche o le sale lettura, e della loro informatizzazione; l’ulteriore incremento dei programmi Erasmus e Globus; la creazione di un programma di “summer student”, a numero programmato all’interno dei Dipartimenti, per vivere più da vicino la realtà della ricerca, offrendo l’opportunità a studenti meritevoli di spendere, già dal primo anno di corso, una parte del loro tempo frequentando i dipartimenti, istituendo bandi che prevedano un “rimborso spese” per lo studente e il dipartimento ospitante.
Mi adopererò per fare accordi con le Autorità Locali per favorire la fruizione da parte degli studenti delle opportunità e dei servizi offerti dalle istituzioni locali. Dobbiamo migliorare la ricettività per gli studenti, ampliando gli spazi ricreativi e di ritrovo, ottimizzando i rapporti con l’ERSU e collaborando con la Regione e con il Comune sui progetti quali ad esempio quello relativo alla creazione di un Campus nei locali del San Giovanni di Dio o altri già presentati o che dovessero vedere la luce nei prossimi mesi, purchè appaiano funzionali allo scopo.
Il problema dei fuori corso in eccesso non è di semplice soluzione. Le ricette finora sperimentate per risolverlo spesso sono meramente di natura economica. Io credo che l’aumento della qualità dell’offerta formativa e dei servizi, associato ad un reale sistema di verifica e di incentivi/premialità del merito, potrebbe incidere anche sull’aspetto “motivazione” e quindi sul problema “fuori corso”. Da discutere e valutare anche la possibilità, dietro reperimento di risorse ad hoc o, ove possibile, di risorse interne all’Ateneo, di attivare programmi di “coaching” per stimolare la motivazione degli studenti o di “counseling” per stimolare la presa di coscienza di una scelta sbagliata o frettolosa.
Il rapporto tasse/servizi offerti può essere migliorato rendendo più efficiente il sistema di verifica del reddito familiare in modo da poter garantire il pieno sostegno economico con vere borse di studio a tutti gli studenti meritevoli a basso reddito. Maggiori dovranno essere i controlli relativi alle dichiarazioni non veritiere attraverso modalità dimostratesi già efficaci in altre università. Certo la qualità richiede risorse finanziarie, ma come Rettore in primo luogo imposterei un’opera di riordino dell’offerta formativa e di incentivo a reperire fondi per la ricerca, di taglio degli sprechi, e in generale di razionalizzazione. Solo in seguito, se sarà necessario disporre di maggiori risorse, soprattutto perdurando questa condizione di tagli, cercherò spazi di interazione con la Regione per valutare insieme il da farsi nel rispetto più rigoroso del diritto allo studio garantito dalla nostra Costituzione di cui l’Università e le famiglie non possono e non debbono farsi carico esclusivo.

Facoltà
Pur consapevole dei profondi cambiamenti ormai alle porte, ritengo necessario palesare le mie intenzioni sull’attuale assetto.
Le Facoltà sono da tempo impegnate in un faticoso ridisegno dell’offerta formativa e un grande lavoro è stato già fatto ma, purtroppo, molto resta ancora da fare soprattutto nel monitoraggio e nella valutazione dei corsi attivati e nel miglioramento della qualità della didattica, che deve avere, dove possibile, un legame sempre maggiore con le attività di ricerca. Ritengo particolarmente importante il ruolo delle Facoltà soprattutto come luogo di confronto per armonizzare l’offerta formativa sulla base delle risorse disponibili e affrontare, attraverso una progettualità ben definita e proiettata nel tempo, la programmazione essenziale per il nostro futuro. Mi impegno perché possano esserci spazi dignitosi, tecnologie e attrezzature per aule e laboratori soprattutto in quelle Facoltà dove si è intervenuto troppo poco operando una scelta prioritaria nella allocazione delle risorse verso un riequilibrio. 

Dipartimenti
Nel DdL in preparazione i Dipartimenti avranno un ruolo cardine, anche se con diversi cambiamenti.
Anche oggi, comunque, gli obiettivi di potenziamento della ricerca, di perseguimento di livelli qualitativi elevati, di promozione di accordi e collaborazioni sono in capo ai Dipartimenti. Al Rettore e al governo dell’Ateneo spetta il compito di migliorare le condizioni strutturali che rendano possibile un sensibile progresso della ricerca in tutti i settori. In molti casi nel nostro Ateneo siamo ancora alla ricerca di spazi dignitosi per poter esplicare l’attività scientifica in modi efficienti. In questo periodo storico, la ristrettezza delle risorse e le incertezze normative permettono obiettivi a corto raggio funzionali al raggiungimento di quelle basi metodologiche e operative necessarie per il rilancio della ricerca nel nostro Ateneo. In questa ottica, le esigenze presentate dai Dipartimenti saranno la base operativa per la realizzazione dei Servizi Comuni per la Ricerca. Mi sento di assumere l’impegno, in attesa delle nuove norme, attraverso un confronto costruttivo, di trovare subito le modalità attraverso cui dar voce istituzionale ai Dipartimenti, e potenziare la loro autonomia, anticipando di fatto il contenuto del DdL in discussione al Senato.

Valutazione
La valutazione è un indispensabile strumento di garanzia necessaria alla trasparenza e alla qualità del Governo. Essa è prassi ormai consolidata e unica strada praticabile per promuovere quelle che si sono dimostrate le soluzioni migliori e sostenere le scelte per una corretta allocazione delle risorse. Sono convinta che i risultati della valutazione debbano essere parte sostanziale delle discussioni alla base delle scelte nel nostro Ateneo. I meccanismi di valutazione dovranno essere incentivati nella consapevolezza che solo l’evidenziazione dei punti di forza e di quelli di debolezza permette una programmazione incisiva.
Nella mia azione di governo il Sistema della Valutazione (Nucleo e possibili “Team a progetto”) sarà prioritario e privilegiato e avrà come obiettivi quello di contrastare la dispersione delle risorse e le frammentazioni eccessive, aumentare la capacità decisionale e l’operatività a tutti i livelli. Tutto questo senza mai dimenticare l’importanza culturale di situazioni particolari che storicamente hanno dato e danno valore al nostro Ateneo, anche se non fanno, apparentemente, “mercato”.

Relazioni con la municipalità, la Regione e gli altri enti locali
E’ necessaria una rilettura del rapporto con la città: l’Ateneo dovrà essere impegnato ad aprirsi e a farsi conoscere come luogo dell’approfondimento culturale anche ben oltre il periodo della vita normalmente dedicato all’istruzione universitaria.
In varie parti del programma sono previste interazioni proficue con le istituzioni locali, verso le quali va ribadito il massimo rispetto, con la convinzione che l’Ateneo cagliaritano gode, presso di esse, della stessa considerazione. Di sicuro il ruolo del Rettore da me inteso non pretenderà di sostituirsi alle competenze di altri ma, consapevole del significato e del ruolo dell’Università, ricercherà sempre il punto di contatto. Il rapporto con le altre istituzioni non potrà che essere basato sulla trasparenza. L’interazione progettuale attraverso il Piano della Ricerca, della didattica e dell’Alta Formazione sarà la base di discussione, conterrà la dichiarazione di quello che siamo e di quello che vorremmo essere, ovvero il fulcro della cultura e della formazione che per essere tale deve proiettarsi all’esterno e ricercare sinergie.

Relazioni con il territorio e con il sistema produttivo
Attenzione e impegno saranno dedicati a migliorare la capacità del nostro Ateneo nel trasferire i saperi dall’Università al territorio, inteso come impresa o pubblica amministrazione, ciò contribuirà a radicare in modo propositivo il messaggio “Cultura = Ricchezza anche nell’economia reale”.
Abbiamo moltissime cose da fare, creando connessioni mediante i mezzi che abbiamo già costruito, come i “Liaison Office” o i Centri di Competenza, ma anche attraverso nuove modalità che aiutino reciprocamente a capire le esigenze e le opportunità. Finalmente le esigenze espresse dalle imprese o dalle associazioni di categoria di avere laureati con un elevato livello culturale si avvicinano sempre più al compito istituzionale dell’Università. Sarà mio compito favorire sempre più questo processo, anche se non dobbiamo né possiamo illuderci che risultati di questa portata, peraltro essenziali per continuare ad essere parte della società della conoscenza di cui tutti parlano, possano essere ottenuti prescindendo dalle risorse economiche. In questo contesto, di fondamentale importanza appare l’interazione con Sardegna Ricerche e con tutto il sistema regionale della ricerca: bisogna recuperare armonia e finalità di intenti per sostenere l’innovazione nella nostra regione e poter approfittare pienamente dei fondi europei, impedendo uno spreco di risorse o ancora peggio la restituzione all’Europa di somme non spese. In questo senso vorrei incrementare azioni mirate alla creazione di “spin off”, favorendo la partecipazione di docenti. Mi adopererò perchè l’Ateneo cagliaritano possa sviluppare tutte le potenzialità che già possiede nel territorio in modo da contribuire all’aumento della ricchezza reale non solo attraverso la “produzione” di conoscenza ma, dove possibile, anche con prodotti immediatamente fruibili.
Rapporti con l’Azienda Ospedaliero-Universitaria e il SSR
Ritengo compito del Rettore fungere da Garante del rispetto delle norme che vedono per il personale universitario impegnato anche nella attività assistenziale l’assoluta libertà di ricerca e di didattica nell’ambito del proprio lavoro. Sarà prioritario e fondamentale sostenere una progettualità che dia un ruolo definito all’Azienda Ospedaliero-Universitaria di Cagliari nell’immediato e nel lungo periodo. Dobbiamo tendere alla realizzazione di un Ospedale di Ricerca rispondente alle esigenze didattiche nello spirito del Dlgs 517/99, emanato con questa esclusiva finalità. Per raggiungere questo obiettivo, sarà necessaria una forte interazione e mediazione con la Regione e la Direzione Generale tesa a definire gli interventi per completare la funzionalità della struttura presente nella sede di Monserrato.

Politiche sociali
• Politiche per l’integrazione degli studenti disabili – Il Servizio per gli studenti universitari disabili viene svolto dai “tutor di affiancamento” ed ha iniziato ad operare nell’ottobre 2001, con l’attivazione di diversi servizi. Il numero degli studenti con disabilità superiore al 66% iscritti nell’Ateneo cagliaritano nell’A.A. 2007/2008 è stato pari a 440 unità. Ritengo importante prevedere l’istituzione di un Ufficio Disabilità. Credo fermamente nell’importanza di garantire il diritto allo studio agli studenti in situazione di disabilità, offrendo loro pari opportunità rispetto agli altri studenti, e favorire le loro integrazione. La promozione di sinergie con l’ERSU sarà cruciale per l’attuazione di iniziative e servizi coordinati.
• “Housing” sociale – Mi impegno a verificare in concreto le possibilità di attivare un piano di “housing sociale” con le istituzioni locali pubbliche e con il sistema bancario regionale per facilitare le soluzioni abitative di giovani ricercatori, dottorandi, assegnisti, specializzandi, personale TA e bibliotecario.
• Asilo Nido – Mi impegno a migliorare la qualità del lavoro senza che valori fondamentali della nostra società debbano essere penalizzati o penalizzanti. Per incidere in questo senso, mi adopererò per trovare sinergie con altre istituzioni affinché, sia presso la Cittadella di Monserrato sia nel “polo cittadino” dell’Università, siano previsti asili nido. Esiste la possibilità di accedere a fonti di finanziamento privilegiato e si potrebbero utilizzare sinergie importanti con alcune realtà didattiche e formative del nostro Ateneo.

Sistema Informativo (trasparenza e orientamento)
Una Università moderna non può prescindere dalla comunicazione verso il mondo esterno e dobbiamo potenziare i canali di comunicazione esistenti (web, news, mail…). In questo ambito rientra anche l’implementazione delle funzioni di orientamento scolastico e professionale (interazione con le scuole superiori, Alma Laurea).
Nel rispetto della trasparenza, mi impegno a rendere noti i documenti di particolare importanza e rilevanza prima di giungere a decisioni definitive, con l’intento di migliorarne, ove possibile, il contenuto. Inoltre, mi impegno a fornire periodicamente e tempestivamente informazioni sulle discussioni o decisioni della CRUI e di tutte le altre sedi istituzionali di rilievo nazionale e locale che vedono il Rettore come rappresentante dell’Ateneo. A tal fine verrà predisposta una sezione nel sito di UNICA facilmente raggiungibile.

Informatizzazione
Ritengo di fondamentale importanza e prioritario investire risorse per migliorare l’informatizzazione dell’Ateneo a tutti i livelli. I servizi del settore ICT attualmente in essere presso il nostro Ateneo fanno capo, in gran parte, alla Direzione Reti e Sistemi Informativi e sono in prevalenza rivolti all’interno dell’Ateneo stesso.
In una ottica innovativa, di apertura sempre più convinta verso le opportunità offerte dal territorio e dall’internazionalizzazione, è utile ridisegnare e promuovere lo sviluppo di servizi specifici e comuni che siano di supporto alla progettualità e alla pianificazione della ricerca e della didattica. La competitività attraverso le nuove tecnologie è perseguibile prevedendo l’impiego di specifici strumenti informatici che aumentino la flessibilità e la dinamicità di risposta alle esigenze di pianificazione. Attraverso l’uso di sistemi informatici ad hoc si dovrà perseguire una politica di studio continuo degli scenari futuri, sia nella ricerca che nella didattica che nella amministrazione, per anticipare le scelte e garantire, specie in questo momento storico, la continuità dell’offerta istituzionale.

Infrastrutture e Energia
Ritengo improcrastinabile razionalizzare gli interventi di conservazione e di manutenzione con priorità verso il miglioramento della sicurezza negli edifici, attuando le misure necessarie. Dovremo a mio parere rinnovare il patrimonio in una logica di concentrazione e ottimizzazione delle sedi, soprattutto in funzione dei servizi per la didattica e la ricerca. Valuterò per prima cosa la possibilità di ridurre gli immobili in affitto. Vorrei sfruttare immediatamente l’opportunità di utilizzare fonti energetiche alternative sia a Monserrato che nelle strutture cittadine per liberare risorse economiche da destinare al funzionamento dei servizi comuni e generali e ai Dipartimenti. Sarà prioritaria la lotta agli sprechi in tutti gli ambiti dell’Ateneo.

Scenari di un futuro molto prossimo
1. Collaborazione e sinergia con l’Ateneo di Sassari – Ritengo indispensabile dare inizio ad un processo teso a ricercare tutte le sinergie possibili con l’altro ateneo della nostra regione per razionalizzare il più possibile le risorse. I due Atenei sardi costituiscono uno dei principali fattori di sviluppo culturale ed economico per la nostra regione: nel rinnovamento culturale, nel promuovere la crescita scientifica e tecnologica, nella formazione della classe dirigente. Anche l’Ateneo sassarese sta per rinnovare la sua guida e sono convinta che la collaborazione, anche se di non semplice attuazione, possa portare ad un risultato positivo dal punto di vista della qualità della ricerca e dell’Alta Formazione per tutto il territorio.
2. Ateneo Cagliaritano e Mediterraneo – Vorrei che il nostro Ateneo potesse essere visto come uno strumento utile alle istituzioni sarde per contribuire a far diventare Cagliari, ma soprattutto la Sardegna, un Centro di riferimento per i Paesi del Mediterraneo. Ovviamente ciò potrà realizzarsi tramite il potenziamento delle Summer School, delle Scuole di Dottorato e l’attivazione di progetti di ampio respiro, con tutte le competenze culturali che l’Ateneo può mettere in campo.
Chiarezza degli obiettivi, apertura costante al confronto, consapevolezza della estrema criticità del momento, sono i fattori funzionali al rilancio del nostro Ateneo, e per questo sono parte integrante del mio Progetto UNICA.
Lo sforzo maggiore che dobbiamo fare è quello di difendere il carattere pubblico del nostro Ateneo, garantendo la libertà scientifica e didattica e quindi culturale.